日前有外媒爆料，IBM將出售聯想集團1.82億股的股份，按照每股6.26-6.42元的價格來看，如若消息屬實，IBM最高將會有11.68億元的現金收入。據了解，IBM手中1.82億的聯想股份來源于2014年初聯想對其X86服務器業務的收購，在這筆23億美元的收購中，聯想除了支付18.4億美元的現金之外，也向IBM定向發行1.82億的股票。

　　雖然截止筆者截稿前，此消息并沒有受到聯想或是IBM任何一方的確認，但是公眾輿論卻有看衰聯想的傾向。畢竟在二級市場中，與個人散戶的短線投資相比，機構投資者看中的是企業長線價值，即未來該企業的盈利空間。而外媒所稱IBM將會全力拋售聯想股票的行為，也似乎在證明聯想集團以及聯想控股的未來并不被企業性投資所看好。

　　聯想控股，多元戰略現隱憂

　　從業務布局來看，聯想控股已經不是一家曾經令人敬佩的科技類公司，在所有的業務領域中，除了IT領域的聯想集團之外，聯想控股也在以自建或是并購方式開展多元化。據公開資料統計，目前聯想控股不僅投資與IT具有關聯度的企業，如聯想投資、弘毅投資、滴滴打車、神州租車等，而且還涉及到房地產、金融、消費品農業等多個領域。

　　與單一業務線比，多線出擊、全面開花的多元化策略不僅能夠幫助企業減輕行業周期周期性風險，而且還能夠改善財務狀況。從商業的歷史上，雅馬哈與本田之間關于誰是日本摩托車老大之間的爭奪，就已經說明了多元化戰略布局的好處：即便某一業務處于生命周期末端或是受到競爭對手的挑戰，其他業務產生的現金流能夠為其源源不斷的輸血。

　　但是甘蔗沒有兩頭甜，多元布局在獲取資金的同時也受到資源分散的制約，造成部分企業入外強中干、大而不強的尷尬境地。2015年11月發布的財報顯示：聯想控股及其子公司前三季度總營收2211億元，同比增14.7%，但與業績兩位數增長相反的是其利潤率的大幅下降，前九個月的凈利潤為1.06億元，僅為去年同期的3.24%。

　　大洋對面的全線收縮

　　按照波士頓咨詢創始人布魯斯亨德森的觀點來看：企業持續的競爭力來源于戰略競爭的選擇。因此是否選擇多元化、如何多元化都成為科技類企業經營所面臨的問題。與國內科技企業紛紛涉足零售、地產、金融等領域相比，國外科技類公司對于多元化呈現出兩種不同的態度。

　　以思科、甲骨文、通用電氣等為代表的企業，都在剝離其非主營業務：2015年7月，思科以6億美元的價格向Technicolor出售其機頂盒業務;2013年，向貝爾金出售Linksys家庭路由器部門;2011年思科關停Flip攝像機業務。

　　與思科的按部就班相比，通用電氣則在“去多元化”上顯得急不可耐。2015年6月，通用電氣以120億美元出售私募股權業務;2015年4月通用電氣宣布黑石與富國銀行以265億的價格獲得其房地產業務;2014年9月通用電氣依靠出售家電業務從伊斯萊斯手中套得33億美元的現金

　　從資產出售的角度來看，受到宏觀經濟不景氣的影響，思科、通用電氣都在全線收縮，以出售非核心資產的方式來進行減重，將變現后的現金與節省的成本投入到主營業務中。

　　中外并購大不同

　　與國內企業多點開花的“買買買”相比，國外科技企業多元化并購主要體現在兩個方向上，一是新技術、新專利的買入。技術成熟、相對穩定的市場中，中國企業依靠具有優勢的價格條件向歐美科技企業發動進攻，不論是PC市場的惠普、戴爾，還是通信領域的思科愛立信，都受到了聯想華為中興等國內企業的沖擊。

　　在利潤日趨微薄的競爭下，轉戰新的利潤增長點就成為這些企業所要必須的行動，因此新技術、新專利的并購更多的是為從“金�！鞭D向“問號”市場。

　　二是通過購入上下游企業或競爭對手來增強已有業務的市場競爭力。這類市場剛剛進入成熟期，市場領先者需要增強市場份額來防御競爭對手的進攻。亨德森根據經驗曲線提出：市場份額是一種特別的資產，不應該輕易轉讓，當市場份額出現差異時，領先者將掌握主動權。

　　多點開花還是滴水穿石?一直都是企業戰略所要討論的話題，但是科技企業是否開展多元化?開展多元化的那種形式?這是要由企業所處經營環境決定的，當企業選擇規模、體積、營收的時候，這樣的初衷決定著花開葉散的業務線是其做好的選擇。

　　與之相反，當企業更看重市場領先地位、利潤率等指標時，去多元化或是相關業務的并購是其達成目標的最佳手段。